Alapvetően kulturális újságíróként viszont olyan szemmel ültem le olvasni, hogy vajon mit tud adni Bojár Gábor második könyve annak, aki nem üzletember? A válasz: meglepően sokat. Főleg, mivel ha konkrét vállalkozásunk nincs is, azért szakmai vagy magánéleti projektjeink mindannyiunknak vannak. Az olvasmányos, anekdotázós stílus mögött Bojár olyan univerzálisan érvényes témákat tárgyal, mint a hibáinkkal való szembenézés fontossága, a lehetőség megragadása, hogy tanulhatunk belőlük, vagy éppen a felelősségvállalás. De közvetve akár annak a kézikönyve is lehet, hogyan értékeljük a saját főnökünket: biztos, hogy vele akarunk dolgozni? Megteremti azt a közeget, amiben mi hatékonyan dolgozni tudunk? Ezek a szempontok a saját (szakmai) fejlődésünket is szolgálhatják, ha váltáson gondolkodunk vagy esetleg állásinterjúk előtt állunk.
Ha röviden össze akarnám foglalni, a Graphisoft 2.0 a hibákkal való szembenézés könyve. Elég szokatlan Magyarországon, hogy egy felsővezető ilyet tegyen nyilvánosan.
Többek között azért írtam meg ezt a könyvet, mert felfedeztem, hogy amikor a céggyűléseken a nagy nyilvánosság előtt beszéltem arról, hogy én mit szúrtam el, az nagy mértékben növelte a bizalmat. Nem az volt a reakció, hogy hát maga is elismeri, hogy hülye, hanem abszolút pozitívan fogták fel a kollégáim, hogy látom, mit csináltam rosszul. Emögött az lehet, hogy eszméletlen mértékű önbizalmam van. Olyan erősnek érzem magam, hogy belefér, hogy elismerjem a hibáimat. Azt hiszem, a saját hibáikkal szembenézni csak a gyenge emberek nem tudnak. A németekre például igaz, hogy szembe tudnak nézni a múltjukkal. A bűneiket el tudják ismerni, és ez azt mutatja, hogy ez a nép nagyon erős. Minden népnek és minden embernek vannak bűnei, de aki tagadni próbálja, az a gyengeség jele. Azt pedig mindenki az erő jelének veszi, ha az ember szembenéz a saját hibáival.
A hibákat utólag azért talán valamivel könnyebb belátni. Még a cégvezetés során tudta ezt gyakorolni?
A cég szellemét nagyon meghatározta egy eset, ami még az elején történt, amikor csak tizenegynehányan voltunk. Akkoriban én jártam a kiállításokra bemutatni a szoftvert, és elkövettem azt a hibát, hogy mindig a legutolsó verziót vittem magammal. Ez volt természetesen a legkevésbé tesztelve, tehát a legkönnyebben volt benne hiba. Egyszer, amikor egy ilyen kiállításról hazajöttem, óriási üvöltözést csaptam, hogy adhattak nekem ennyire teszteletlen szoftvert, mennyire égtem emiatt. Az került be a cég krónikájába, hogy a vadonatúj diplomata aktatáskámat úgy a földhöz vágtam, hogy darabokra tört. És akkor a legfiatalabb srác, aki akkor jött a céghez fölállt, és azt mondta: “Gábor, lehet, hogy igazad van, de kikérjük magunknak ezt a hangot. Így velünk, légy szíves, ne beszélj, viselkedj!” Akkor elhallgattam és másnap a srácot előléptettem. Ez olyan üzenet volt, hogy a főnököt nemcsak szabad, hanem kell is kritizálni.
Azt írja, egy jó vezető magánál jobbakat keres a csapatba, és a főnök minőségét az mutatja legjobban, hogy a beosztottjai mennyit tudnak fejlődni a regnálása alatt. Miközben a végső döntés, a felelősség a főnöké, és ebben megmarad az alá-fölé rendelt viszony, úgy tűnik, a hétköznapokban mégis csak demokratikusabb szellemben értelmezi a főnök-beosztott viszonyt, amiben a csapat tagjai is jobban magukénak érezhetik, ami létrejön.
A döntés mindig a főnök joga, de van egy kötelezettsége: hogy meghallgassa és megértse a kollegái véleményét, és azután hozzon csak döntést.
Nem kell feltétlenül népszavazást tartani - van, amiben lehet, van, amiben nem. Ha nem értünk egyet, és másképp döntök, mint ők gondolták, akkor nem biztos, hogy meg tudom őket győzni arról, hogy nincs igazuk, és nem is biztos, hogy ez praktikus lenne. De arról meg kell győznöm a kollégákat, hogy megértettem őket. Tehát visszamondom az ő érveiket, másképp megfogalmazva, hogy lássák, hogy pontosan megértettem az érveiket, és azután ők el fogják fogadni a döntést. Ha a főnök megértett minket, és mégis másképp dönt, akkor biztos igaza van, és övé a felelősség.
A jó kommunikáció és empátia fontossága többször előkerül a könyvben. Akár arról van szó, hogy oda kell figyelni, hogy az amerikaiak más viccen nevetnek, mint a magyarok, akár arról, hogy elhanyagolta a személyes kapcsolattartást a vevőkkel, amikor a céggel a tőzsdére készültek.
Amikor a tőzsde miatt elhanyagoltam a kommunikációt a vevőkkel, az egy általános csapda, ezért írtam le. Minden induló cég álma főleg Amerikában, de Magyarországon is, hogy majd bevezetjük a tőzsdére és gazdagok leszünk. Szép álom, de tudni kell az árát. Tudni kell, hogy ha túl sokat foglalkozom a befektetőkkel, akkor annak előbb-utóbb a vevők látják a kárát. És az visszacsap a befektetőkre és a tőzsdei árfolyamra is, úgyhogy meg kell tartani azt az érzékeny egyensúlyt. A prioritás mindig a vevő. Azt látom sok cégnél, hogy a befektetőt tekintik vevőnek, pedig a befektető csak egy kis segítség, hogy a vevőt meg tudjuk nyerni.
A Graphisoft tőzsdei bevezetése a nagy fordulópont a cég életében, az első könyve eddig tart. Ez a második pedig itt veszi fel a fonalat. Mi történt a két kötet között?
Az első könyvet akkor írtam, amikor átadtam a cég vezetését. Lett időm, illetve pontosabban távol kellett tartanom magamat a cégtől. A Graphi-sztorinak aztán váratlanul több olyan hatása lett, amit nem is reméltem. Sokan jelentkeztek nálam, hogy ez inspirálta őket a saját cégük beindítására. A második könyv ebből a szempontból még fontosabb, mert ez azoknak szól, akik már túlvannak a cég indulásán. Azokat kell felkészíteni arra, hogy milyen nehézségek jönnek, amikor nő a cég. És főleg, bátorságot adni ahhoz, hogy előbb-utóbb át kell adni a vezetést.
Visszatérő toposz az emberiség történeteiben, hogy az idős király át tudja-e adni a jogart a fiatal hősnek.
Volt előttem egy rossz példa. Az amerikai cégkultúra természetes része, hogy a vállalkozó nem ugyanaz, mint egy óriáscég menedzsere, mert más típusú ember. És ott a vállalkozók magától értetődőnek veszik, hogy ha a cég elért egy bizonyos méretet, akkor eladják. De a távol-keleti és az európai kultúra sem ilyen. Volt egy japán cég, a befektetőink is voltak, aminek a vezetője haláláig irányította a céget. Az a cég egy darabig sikeres volt, aztán kezdett egyre rosszabbul menni, és a vezető nem tudta átadni a stafétabotot. Végül a végrendeletében a magánvagyonát a cégre hagyta, mert úgy gondolta, hogy ezzel talán megmenti. Borzasztó volt ezt látni. Mégis, eredetileg nem gondoltam, hogy a második könyv érdekes lehet a nagyközönség számára, mert azt hittem, hogy az első sokkal izgalmasabb sztori, hogy miként lesz egy garázscégből tőzsdei globális cég. Ráadásul a történelmi háttér is sokkal érdekesebb volt a rendszerváltással és az előtte-utána nyolc évvel. Hogy mi volt itt a nyolcvanas évek elején, és hogy lett ebből piacgazdaság. Aztán Tönkő Vera, a Park Kiadó vezetője erősített meg abban, hogy ez a sztori nagyon érdekes és aktuális, hiszen most jött el a generációváltás ideje azoknak, akik a rendszerváltás után indultak. Ő adta azt az alcímet is, hogy A generációváltás drámái.
A generációváltás mellett az is kihívás, hogy a vállalkozó felismerje, miben más egy kicsi és egy nagy cég vezetése. Ön ezt hogyan tanulta meg?
Azért nem voltam már jó egy nagy cég vezetésére, amiért nem lettem volna jó tudósnak sem. Azért akartam tudós lenni, mert borzasztóan hiú ember vagyok, és szeretném, ha tisztelnének.
A tudományt Magyarországon tisztelik, az üzletembereket kevésbé.
Úgyhogy nekem eszem ágában sem volt üzletembernek állni. De úgy alakult, hogy ahhoz, hogy tudós lehessek, belőlem valami nagyon hiányzik: a türelem. Egy tudósnak a sikerhez évekre bele kell tudnia ásni magát egy témába – hát az nem az én világom. És az az igazság, hogy egy nagy cég vezetéséhez is türelem kell. A legtöbb sikeres vállalkozó türelmetlen. Míg kicsi a cég, ez a türelmetlenség viszi előre, szeret gyorsan döntést hozni az ösztönei alapján, és ha a döntése nem jó, semmi baj, gyorsan ki is lehet javítani. A nagy cégnél már nem lehet gyorsan kijavítani a hibás döntést, nagyon lelassul a cég, úgyhogy oda türelem kell. És még egy: a nagy cégnél már nem előny, ha mindent másképp csinálunk, mint a többiek. Mert ha egy nagy cégnél minden másképp működik, akkor nagyon nehéz lesz integrálni a növekedéssel érkező új embereket, nemcsak az alacsony, hanem a magas, a menedzsment szinten is. És végül, én soha nem tanultam vállalkozást, üzletet, nem olvastam el egyetlen könyvet sem. Ami azért hiba volt, mert legalább egyet el lehetett volna olvasni, vagy egy pár hetes gyorstalpalóra el lehetett volna menni üzleti ismerekből. De ha megnézzük a 200 legsikeresebb informatikai céget a Szilícium-völgyben, ott az alapítóknak ön szerint hánynak volt üzleti iskolája?
Nem tudom.
Nulla. Most már talán más, de amikor pár éve ezt a statisztikát néztem, akkor nulla volt. Viszont a nagy cégek vezetőinek szinte mindegyiknek van. Azoknak kellenek az iskolában tanult ismeretek. A vállalkozók türelmetlenek hozzá, hogy beüljenek az iskolapadba.
Sok mindent mondott most saját magáról: hogy mennyire magabiztos, hiú, türelmetlen. Ön szerint mik egy sikeres vállalkozó alaptulajdonságai?
A végtelen ambíciók. De nem csak az. Nagyon fontos, hogy a vállalkozó ne azt élje meg sikerként, hogy ő mit csinált, hanem hogy mit hozott ki az embereiből. Hogy én ilyen típus vagyok, az az egyetlen állami, alkalmazotti állásomban is kiderült. A Geofizikai Intézetben dolgoztam hat évet, és ott egy kis szoftverfejlesztő csoportnak voltam a vezetője. Láttam, hogy a másik szoftverfejlesztő csoportban van egy fantasztikus zseni, de nem használják ki, amit tud. Úgyhogy elintéztem az intézet vezetőségével, hogy átkerüljön az én csoportomba, és akkor voltam a legboldogabb, amikor nálam kijött belőle, hogy mit tud.
Tehát a vállalkozó ne a maga munkájára legyen büszke, hanem hogy milyen embereket tudott találni, és mit tudott belőlük kihozni.
Akkor ezek szerint hiúság és hiúság között is van különbség? Mert van ez, amiben a mások eredményeire való büszkeség is benne van, és van az, amikor valaki a saját státuszára vagy a pozíciójára hiú.
Hogy a vezető nem ér többet, mint a nem vezető, arra nekem nagyon tetszik Steve Jobs példája. Benne is van a könyvemben képpel: a karmester és a hegedűművész. Más a dolguk. Az is lehet, hogy a hegedűművész nagyobb sztár és többet is keres, mint a karmester, aki ezt kihozza belőle, de a karmester a főnök. Ez így van a szoftvervilágban is. Vannak igazi sztár szoftverfejlesztők, akik esetleg többet is keresnek, mint a főnökük. De a főnök dolga az, hogy megteremtse azt a hangulatot és azt az infrastruktúrát, amivel ezekből a sztárokból kijön a teljesítmény. Nem ér többet a főnök, mint a nem főnök - más a dolga.
Meséli a könyvben, hogyan szembesült egy londoni üzleti iskolában azzal, hogy teljesen másként gondolkodnak arról, kiből lehet jó vállalkozó. Szerintük bárki megtanulhatja, ön szerint erre születni kell, alkati kérdés. Bő tíz éve aztán létrehozta Óbudán a hazai kevés felsőoktatási vállalkozás egyikét, az Aquincum Institute of Technologyt. Itt ön a vállalkozásról tanít. Elfordult, hogy azt látta, hogy ez igazából nem való valakinek? Elmondta neki, vagy hagyta, hogy rájöjjön?
Az a jó, ha rájön magától, de abban segíteni tud a tanár. Ez egy féléves részképzés, és az iskola missziója, hogy megteremtse a hidat a tudomány és az üzleti világ között. Hogy hogyan tudunk a fantasztikus tudományos eredményekből üzletet csinálni. Azt hisszük, ezt az amerikaiak tudják, de náluk is ugyanaz a probléma, mint nálunk, hogy akik az egyetemen tanítják a mérnököket, azok tudományos mentalitással tanítják őket. A tudományban a siker mérőszáma a szakma elismerése (publikációk, impakt faktor, díjak, stb.), és ez az üzleti világban nem jó, mert ott a vevő elismerése az igazi mérőszám. Az iskolában én tanítom a vállalkozástant, és minden félév elején hangsúlyozottan elmondom, hogy ennek a kurzusnak nem az a célja, hogy a résztvevőkből vállalkozót neveljen. Hanem hogy a diákok rájöjjenek, hogy ez nekik való-e vagy sem. Ha nálam volt 100 résztvevő ezen a kurzuson az elmúlt tíz évben, és abból 10 utána vállalkozni kezdett, és azt mondja, hogy a sikeréhez hozzájárult, amit itt tanult, azt nagyon nagy sikerként élem meg. De legalább ugyanekkora sikerként élem meg azt is, ha lesz másik 10, aki a kurzusom előtt úgy gondolta, hogy ő vállalkozó lesz, és itt jött rá, hogy ez nem neki való.
Ez ugyanolyan siker, mert én boldog, sikeres karriert építő embereket akarok nevelni, és nem vállalkozókat.
Tud konkrét esetről, ahol egy diákja kamatoztatta, amit önnél tanult?
Járt a kurzusomra egy srác, aki a Washington Universityről érkezett. Nem akart vállalkozó lenni, csak meg akarta érteni, hogy milyen a vállalkozó. Tudta magáról, hogy jó mérnök lesz, és hogy szeretne nagyon sokat keresni. És úgy gondolta, hogy úgy tud nagyon sokat keresni, ha egy startup céghez megy el mérnöknek, mert ott kap egy kis cégrészt, ami sokat fog érni, ha az a startup befut. Tehát ezzel a tudatos stratégiával jött a kurzusomra, és utána az itt tanult szemlélettel ment el interjúkra, hogy kiválassza a főnökét, a jó vállalkozót. Nagyon kiváló mérnök volt, bárhol kapott volna állást. És jól választott. Friss diplomásként egy ezreléket kapott a cégben, mely céget két év után eladták egymilliárd dollárért, és így ő az egyetem után két évvel kapott egymillió dollárt az egyébként is tekintélyes fizetésén felül. Éppen New Yorkban voltam az unokáimnál, meghívott egy vacsorára, és megköszönte. Számomra ez a srác volt a legnagyobb pedagógiai siker.
Mennyi ideje van szépirodalmat olvasni? Csak mert egy átalakított Tolsztoj-idézettel indítja a könyvet.
Az nem az én ötletem volt, hanem a lektoré. Ő az eredetit akarta áttenni üzleti közegbe. Az eredeti úgy szól, “A boldog családok mind hasonlók egymáshoz, minden boldogtalan család a maga módján az”. Ezt ő le akarta fordítani, hogy a sikeres cégek egyformák, de minden sikertelen cég a maga módján sikertelen. De nem így van! Pont arról van szó, hogy minden sikeres cég a maga módján sikeres, de az elkövetett hibák hasonlók. Ezért lehet tanulni a könyvből, mert a hibákat, amiket mi elkövettünk, mások is elkövetik.
Az októberi Margón ön volt Háy János beszélgetőpartnere A cégvezető című regénye bemutatóján. Aztán Háy János is írt egy ajánlót az ön könyve elejére. Milyen volt olyan emberként olvasni A cégvezetőt, mint akinek tényleges tapasztalata van erről? Mit szólt hozzá?
A bemutatón kritikus kérdező voltam, de baráti viszonyban vagyunk korábbról, úgyhogy megengedhettem magamnak. Neki tetszett a Graphisoft története, és hangsúlyozta, hogy direkt olyan vállalkozót kért meg, aki nem olyan, mint akiről ő írt, tehát ne értsem félre. Viszont azt a feladatot tűztem ki magamnak a könyvbemutatón, hogy megvédjem a kapitalizmust. Ugyanis az a könyv kapitalizmusellenes, és azt állítja, hogy úgy általában az üzleti világ olyan, ahogy leírja. Én viszont azt akartam bemutatni, hogy az üzleti világnak lehet, hogy van egy ilyen szegmense is, de nem minden ilyen.
És biztos van olyan vállalkozó, aki mindig mindenkit átver és mindig észreveszi a lehetőségeket, de ha minden vállalkozó ilyen lenne, akkor nem a kapitalizmus lenne – minden embertelensége, ellentmondása és hibája ellenére – a világtörténelem eddigi legsikeresebb társadalmi rendszere.
Amit a kapitalizmus teremtett a világnak, azt nem teremtette meg eddig semmilyen más rendszer. És most nem a kiváltságosok gazdagságáról beszélek, mert azt szokták a kapitalizmus jellemzőjének tartani. Hanem hogy a kapitalizmus mit csinált az egészségügyben, mit csinált a közoktatásban, a közbiztonságban.
A kapitalizmus védelmében nem akar könyvet írni?
De. Egy könyvet nem tudom, hogy ki tud-e tölteni, de imádok írni, és Graphi-sztorit többet már nem tudok írni. Jó ötlet, lehet, hogy megpróbálom.
(Kiemelt fotó: Csapó Gábor)
